Participación

PARTICIPACIÓN

1)   PREAMBULO

      1.1.   Antecedentes

      1.2.   Participación para obtener mejoras

2)   PARTICIPACION, ¿POR QUÉ?

      2.1.   Relación Participación – Dirección de Personas

               2.1.1.   La mentalidad de los trabajadores está en proceso de cambio continuo y sus necesidades van siendo diferentes

               2.1.2.  Hay que utilizar “toda” la inteligencia de la organización

               2.1.3.  Crear entornos motivantes

               2.1.4.  Gestión del conocimiento

               2.1.5.  Retener el talento

               2.1.6.  Por qué un Programa de Participación, desde el enfoque de la “dirección de personas”        

      2.2.   Relación Participación – Política de innovación

               2.2.1.  I+D+i

               2.2.2.  Todos podemos innovar

               2.2.3.  Participar para innovar

3)   PARTICIPACIÓN, ¿CÓMO?

      3.1.   El compromiso de la dirección

               3.1.1.  Dificultades

      3.2.   Características de los Programas de Participación

               3.2.1.  Participación individual

               3.2.2.  Participación colectiva

               3.2.3.  Participación voluntaria u obligatoria

               3.2.4.  Elección de temas a tratar

               3.2.5.  Continuidad en el tiempo

               3.2.6.  Combinaciones y denominaciones

               3.2.7.  Características comunes

               3.2.8.  Fórmula de participación realista

      3.3.   Recomendaciones prácticas de “como” poner en marcha un programa de participación

               3.3.1.  Pasos para la implantación de un programa de grupos de participación

               3.3.2.  Estructura del programa

      3.4.   Diversos aspectos a tener en cuenta

               3.4.1.  Reconocimiento e incentivos

               3.4.2.  Posibles problemas

               3.4.3.  Algunas sugerencias

      3.5.   Nuevos papeles

4)   INVERSION RENTABLE

1)  PREAMBULO

1.1. Antecedentes

Nuestra Asociación organizó en Septiembre de 1984, el primer encuentro entre profesionales de las empresas españolas para tratar temas relativos a los programas de participación: se le denominó “1er. Simposio Español de Círculos de Calidad”.

Entonces se relacionaba de forma muy estrecha la Participación con la Calidad, idea que se mantuvo durante varios años, en los que se organizaron una gran cantidad de actos, jornadas y congresos, tanto a nivel español como europeo. Con el paso del tiempo, el acento de la participación se ha ido poniendo, de acuerdo con los ciclos económicos de cada momento, en diferentes aspectos de la problemática empresarial: integración con los programas de calidad total, con la mejora continua y, en general, relacionándolo siempre con la competitividad y la supervivencia de las empresas.

En la filosofía de los programas de participación destacan dos aspectos importantes que han permanecido inalterables a lo largo de los años, por un lado su estrecha relación con las políticas de dirección de personas y por otro con las políticas de innovación. Hay que tener en cuenta que cada vez que surge una idea o una sugerencia de mejora, por muy modesta que sea, se está innovando.

1.2. Participación para obtener mejoras

En este enfoque que presentamos sobre la Participación, el objetivo básico o la finalidad última será cómo conseguir mejoras -en un aspecto amplio- en la eficacia, en la eficiencia, en la competitividad y en la rentabilidad de las empresas y de las organizaciones. No contemplamos ni nos referimos a las diferentes formas que pueden adoptar las empresas en cuanto a su “propiedad”, ni tampoco a como modificar su estructura o la composición de su capital, ni de como convertirlas en otro tipo de sociedades del que son en la actualidad; entendiendo y respetando que éste puede ser también uno de los planteamientos perfectamente encuadrables dentro del concepto “participación”, en su sentido amplio.

2)  PARTICIPACIÓN, ¿POR QUÉ?

Si nos formulamos la pregunta ¿por qué son necesarios o recomendables los programas de participación?, como hemos mencionado, las respuestas las encontraremos en dos áreas concretas y al mismo tiempo, globales y transversales de la empresa: la dirección de personas y la innovación.

2.1. Relación Participación – Dirección de Personas

Mientras el ser humano tenga una cierta presencia en las empresas y en las organizaciones, existen algunos temas, cuestiones y problemáticas, dentro del campo de las políticas de recursos humanos, que son y serán siempre de actualidad.

Sin hacer, ni mucho menos, una lista exhaustiva, podemos mencionar, con sus denominaciones actuales: la retención del talento, la gestión del conocimiento, la creación de “entornos motivantes”, la política de comunicación, la generación de confianza, de compromiso,  etc.

Un “aliado” importante para poder dar respuesta a toda esta temática de actualidad permanente en una política de dirección de personas, son los programas de participación.

Sobre este particular, consideramos importante tener en cuenta cinco aspectos, con el propósito de acercarnos a la respuesta a “por qué” una política participativa, puede resultar muy interesante y recomendable para las organizaciones.

Estos cinco aspectos son:

1.      Es importante conocer bien cuales son las necesidades de los trabajadores

2.      Es imprescindible poder utilizar “toda” la inteligencia de la organización

3.      Sin personas motivadas es prácticamente imposible progresar

4.      Hay que gestionar bien el conocimiento

5.      Hemos de esforzarnos en retener el talento: es más escaso que el capital

2.1.1.   La mentalidad de los trabajadores está en proceso de cambio continuo y sus necesidades van siendo diferentes:

– Necesitan (necesitamos) alicientes que enriquezcan el trabajo diario.

  Muchas veces no se perciben claramente sus aspiraciones, pero realmente quieren (queremos):

        Tener presencia activa en las decisiones

        Más riqueza en el trabajo

        Más responsabilidad

        Opinar

        Ser escuchados

        Darse cuenta que profesionalmente existen (existimos)

Conviene tener en cuenta que estas necesidades no son normalmente explicitadas por las personas que trabajan. Nos referimos a que si se pregunta sobre sus necesidades, mayoritariamente la gente no contesta, por ejemplo, “quiero opinar” o “quiero un trabajo más rico profesionalmente”. Lo más normal es que las personas respondan que su necesidad prioritaria es “ganar más”. Y es verdad. Creemos, sin riesgo a equivocarnos, que todos sin excepción queremos ganar más.

Pero esto no quiere decir que estas necesidades que hemos relacionado no existan, sino todo lo contrario, existen y tienen una gran fuerza en el interior de las personas y si la organización puede atenderlas y darles respuesta, se incrementará de forma considerable lo que se denomina el “salario emocional”.

2.1.2.  Hay que utilizar “toda” la inteligencia de la organización

En la actualidad considero que está ampliamente aceptada la idea de que para poder asumir con éxito los retos que las empresas y organizaciones tienen planteados, no sólo en el ámbito de los Recursos Humanos, sino para conseguir mejoras en general, en todos los campos, áreas y departamentos, no basta ni es suficiente la colaboración de unos pocos: directivos, técnicos y mandos. La realidad diaria constata que se hace necesaria e imprescindible la participación de todas las personas.

Una frase que hace ya unos años, estuvo muy vigente y tuvo un notable éxito en ambientes empresariales y que nos ayuda a comprender mejor la afirmación del párrafo anterior es: “quién más sabe de un trabajo es quien lo hace”

Por tanto, en las empresas cada vez es más interesante, conveniente y necesario, por no decir imprescindible, ir buscando fórmulas para poder utilizar “toda” la inteligencia que existe en la organización. No nos podemos permitir el lujo de seguir despilfarrando el activo más importante que tenemos en ellas.

A pesar de su “antigüedad”, todavía sigue siendo plenamente válido el ejemplo que el Profesor Davis, de la Universidad de California – Los Ángeles (UCLA), titulaba con gran ironía: la “Puerta Mágica”. Hace más de veinte años, Davis decía que en muchas empresas, por no decir en “casi todas”, gente brillante, imaginativa, con creatividad en su vida normal, ocupando incluso cargos de relevancia en asociaciones o instituciones públicas o privadas externas, al atravesar la puerta de entrada, se convierten en gente sin iniciativa, con escasas ideas, personas vulgares y mediocres a quienes hay que decir absolutamente todo lo que tienen que hacer.

Entonces Davis se preguntaba: ¿será la puerta, la culpable? 

Evidentemente que no. Son las estructuras de nuestras organizaciones y los comportamientos de los jefes y directivos o de parte de ellos, que siguen siendo excesivamente rígidos y jerarquizados.

Los estilos de dirección y las culturas que siguen imperando en las organizaciones son las que impiden el desarrollo de las personas que allí trabajan.

Por tanto, estas frases que, por desgracia, todos hemos oído alguna vez en nuestras empresas, afirmamos con contundencia que hay que procurar desterrarlas de forma definitiva:

          “A usted no le pagamos para pensar”.

          “A mi no me importa si el trabajo está bien o mal hecho, o si puede hacerse mejor: no me pagan para pensar”.

 

2.1.3. Crear entornos motivantes

Podremos tener todas las certificaciones que existan (ISO, QS, etc.) y muchas más que sin duda se irán creando, tener auditadas las cuentas, los procedimientos, los métodos y los procesos; pero si tenemos un ambiente social desfavorable, con gente desganada, desmotivada y descontenta, de poco o mejor dicho “de nada” nos van a servir ni las certificaciones ni las auditorias.

Sin ninguna duda, la motivación laboral es uno de los temas más importantes, entre aquellos de “vigencia permanente” antes mencionados y para acercarnos un poco a él, desde un punto de vista práctico, conviene hacer unas consideraciones previas:

  El concepto Motivación se define como: aquello que condiciona o determina el comportamiento de una persona, o que inclina o mueve su voluntad hacia un sentido u otro”.

– La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre las diversas alternativas que se le presentan en una determinada situación.

  Este “impulso”, viene determinado en una parte importante por las relaciones de la propia persona con las demás de su entorno más cercano. En los ámbitos laborales influyen especialmente los compañeros y de un modo decisivo los jefes y mandos.

¿Qué pueden hacer los jefes y mandos para que las personas puedan encontrar en el ámbito de la empresa algún o algunos aspectos o factores que influyan de forma positiva en este “impulso” interno que les llevará a sentirse motivados? En mi opinión, una respuesta correcta puede ser la siguiente: hay que conseguir crear un entorno de trabajo donde las personas puedan “sentirse bien” (motivadas). Dicho de una forma más exacta o concreta: se auto-motiven.

Este entorno o escenario de trabajo, ha de tener, entre otros, los siguientes contenidos:

          Donde se utilicen al máximo las capacidades intelectuales de todos.

         Donde las personas puedan participar y opinar, teniendo, además, la percepción de que se les escucha y la comunicación sea fluida y ágil.

          Donde las relaciones en todas direcciones se fundamenten sobre la base del respeto mutuo.

          Donde se tenga acceso fácil a la formación.

          Donde se reconozca lo que “se hace bien”, sin pasar por alto lo que “no se hace bien”.

          Donde haya relaciones de “proximidad”, tanto formales como informales (crear “lazos”).

          Donde exista un ambiente de confianza, sin crispaciones constantes (“buen rollo” en general).

          Donde las personas sean elementos valiosos para la empresa y “lo noten”.

          Donde existan criterios “justos” en las retribuciones.

          Donde se puedan obtener “éxitos” y donde no se den con frecuencia situaciones de fracaso.

Por contra, los aspectos que distorsionan de forma grave el logro de este entorno de trabajo son:

          Las faltas constantes de comunicación y de información.

          Las injusticias retributivas reiteradas.

          La cultura de la “bronca”, donde se practica “solo” el reconocimiento negativo.

Hay que tener muy en cuenta que uno de los motivos principales y “reales” de las bajas voluntarias que se producen hoy en nuestras empresas es “el Jefe”. Se dice que en las empresas antes organizaban cursos para motivar a los empleados y ahora se han vuelto más prácticos y organizan cursos para que los mandos no desmotiven. Seguramente la afirmación es exagerada, pero cuidado porque en algunos lugares las cosas pueden seguir siendo así.

2.1.4. Gestión del conocimiento

En la actualidad nos encontramos que, con los mercados globalizados, tanto la competencia a nivel mundial, como los clientes de cualquiera de los diferentes sectores, en general progresan y avanzan de forma muy rápida, por lo que su nivel de exigencia hacia nuestras empresas es cada día más elevado. Dicho de otro modo: hoy se va muy deprisa.

En consecuencia, nuestra formación ha de estar actualizada de forma constante y todos -sin excepción- hemos de dedicar atención, esfuerzo y energía suficiente a fin de poder seguir la velocidad que nos impone el mercado. Muchas veces no somos del todo conscientes ante este hecho y entonces es cuando corremos el gran peligro de quedarnos obsoletos en nuestros conocimientos y en esta situación, a la corta o a la larga, no podremos seguir permaneciendo en la organización.

La gestión del conocimiento ha de ocupar un lugar preeminente en la estrategia empresarial, empezando desde muy arriba, con los directivos y los mandos de cualquier nivel, cuya formación en habilidades sociales y de dirección, a veces suele ser bastante deficitaria.

2.1.5. Retener el talento

Como consecuencia de lo dicho en los puntos anteriores, es evidente que hemos de hacer “cosas” para que las personas con potencial (“las buenas”), no se marchen a otras empresas y puedan seguir con  nosotros convencidos y satisfechos de tener un proyecto profesional que para ellos sea ilusionante y motivante.

Cada vez cobra más fuerza la idea de que el talento es mucho más escaso que el capital y además hay que tener en cuenta que el talento llama al talento. Hay que ir con sumo cuidado de no aplicar (involuntariamente) políticas que promuevan la “rotación inversa”, o sea que se marchen los “buenos” (con talento y capacidad de auto-motivación) y se queden los “malos” (desmotivados y desilusionados).  Una plantilla formada con muchos “dimitidos cobrando”, no hay economía empresarial que la pueda resistir. Para retener el talento hay que conseguir mantener un ambiente o clima de trabajo “correcto”, que permita la existencia en la empresa de entornos comprometidos con la creatividad y con la innovación, sin olvidarse de dos aspectos elementales en este tema, como son, por una parte, una política salarial adecuada, formada tanto por salario “monetario” como por salario “emocional”, que favorezca el mantenimiento de un cierto equilibrio entre lo que se aporta y lo que se recibe y, por otra parte, la existencia de “planes de carrera profesional”.

Sobre este particular, consideramos importante tener en cuenta cinco aspectos, con el propósito de acercarnos a la respuesta a “por qué” una política participativa, puede resultar muy interesante y recomendable para las organizaciones.

2.1.6. Por qué un Programa de Participación, desde el enfoque de “dirección de personas”

Una vez descritos, aunque sin profundizar, estos cinco aspectos definidos como “importantes” cuando nos referimos a la imprescindible participación de todas las personas -versus la de unos pocos (directivos, jefes, técnicos)-  para poder asumir con posibilidades de éxito los retos actuales de las empresas, vamos a ver por qué los Programas de Participación pueden convertirse en un aliado potente en el momento de establecer o fijar políticas o estrategias empresariales, no sólo en el campo de la dirección de personas, sino incluso en un contexto mucho más general o amplio.

Así pues, a titulo de resumen se puede constatar que los Programas de Participación:

1)      Nos van a servir de ayuda al propiciar, por definición, la participación de “todos”. No va a depender de “unos pocos” la responsabilidad del buen funcionamiento de la organización y de su capacidad de mejorar de forma continua y permanente.

2)      Ayudan a satisfacer las necesidades, no siempre explicitadas, de las personas que trabajan en las organizaciones, facilitando la existencia de nuevos canales de información, donde poder opinar, ser escuchados y tener más presencia en las decisiones, hacer más consciente la propia responsabilidad en la buena marcha de la labor diaria y con ello dar mayor aliciente y riqueza al trabajo.

3)      Incrementan el “salario emocional” de las personas.

4)      Representan una magnífica fórmula para poder movilizar toda la inteligencia existente en la empresa y terminar de una vez por todas con el enorme despilfarro que supone su “no aprovechamiento”

5)      Utilizando la paradoja de Davis, eliminan la “puerta mágica”

6)      Facilitan la creación de “escenarios motivantes”, donde las personas puedan sentirse bien y donde les será más fácil encontrar su propia auto-motivación.  En este sentido se puede destacar que:

a.       potencian la utilización máxima de las capacidades intelectuales de todos,

b.      las relaciones personales se fundamentan sobre la base del respeto mutuo,

c.       existe el “reconocimiento” hacia lo mucho que se hace bien,

d.      surgen más relaciones de proximidad,

e.       se genera un ambiente de mayor confianza y, en definitiva,

f.       las personas pueden tener la percepción de sentirse útiles.

7)      Hacen o tienden a hacer que el estilo de dirección sea cada vez más participativo, ayudando a que puedan convivir el talento individualista y el trabajo en equipo, cada vez más necesario ante la creciente complejidad de las organizaciones actuales.

8)      Contribuyen a integrar los objetivos de las personas con los objetivos de las organizaciones.

9)      Permiten detectar mejor las propias necesidades de formación. La adquisición de nuevos conocimientos se hace mucho más evidente a todas las personas, con lo que se reduce considerablemente el riesgo de que algunas de ellas vayan quedando obsoletas.

10)  Facilitan la creación de entornos comprometidos con la creatividad y la innovación, lo que nos va a suponer una decisiva ayuda en las políticas de retención de talento.

2.2. Relación Participación – Política de innovación

Da la sensación que si no “estamos” en las telecom, cleantech o healthcare, no podremos enfocar de forma correcta el complejo tema de como organizar una política empresarial que fomente la innovación y que potencie los programas de “I+D+i”, esto tan necesario para nuestro futuro colectivo como país y de lo que últimamente hablamos “mucho” y hacemos más bien “poco”.

2.2.1. “I+D+i”

De una forma sencilla y pedagógica las definiciones de los tres conceptos que engloban la “I+D+i” son, a nuestro juicio, las siguientes:

I)       Investigación: es convertir dinero en conocimientos.

D)     Desarrollo: es la aplicación de los resultados de la Investigación.

i)       Innovación: es convertir conocimientos en dinero.

Aunque la idea tal como se plantea, pueda parecer algo simplista, que seguro que lo es, si tenemos en cuenta la realidad empresarial que tenemos actualmente en nuestro país, vemos que no son muchas las empresas que destinan recursos económicos para la investigación. Naturalmente depende mucho de los diferentes sectores, mercados  y tamaños de las empresas.

En las empresas donde existe capacidad inversora suficiente para poder investigar (I) y voluntad para hacerlo, ¿quien lo hace? Lo normal es que existan departamentos organizados hacia esta finalidad, formados por personal muy cualificado, científicos, ingenieros, licenciados, etc.

Del trabajo de estas personas de alta cualificación y de los proyectos puestos en marcha, se van obteniendo con el paso del tiempo nuevos conocimientos. Dicho de otra forma, en una primera fase la inversión destinada comporta que en la empresa exista más conocimiento.

Luego en etapas posteriores habrá que ver como todo este nuevo conocimiento se va desarrollando (D), se implanta, se comercializa; en una palabra, como se innova (i) en cuanto a procesos, sistemas, métodos, productos, mercados, etc.          

2.2.2. Todos podemos innovar

Ahora bien, en cualquier tipo de empresa, incluso las que no tienen la suerte de pertenecer a los sectores de las telecomunicaciones, energías alternativas, limpias o renovables o biotecnología y ciencias de la salud, también se puede innovar (i) en base al conocimiento ya existente y que en muchas ocasiones no se aprovecha y se desperdicia -por lo menos parcialmente- al no saber como canalizarlo o como organizar su captación o afloramiento.

Estamos convencidos de que en la empresa podemos innovar todos, cada uno a nuestro nivel y también tenemos claro que no hay innovación pequeña. Cualquier sugerencia, proceda de donde proceda, que suponga un cambio en cualquier acción o actividad que se realice en la empresa y este cambio equivalga a una mejora que consiga un beneficio económico, esto también es “innovación”.

Conviene ser muy realistas y no apartarse de la idea básica que promueve el concepto “innovación”: hay que aplicar el conocimiento para convertirlo en recursos económicos y de esta forma estar en mejores condiciones para competir con cualquier mercado del mundo.

Aprovechar suficientemente todo el conocimiento que, sin ninguna duda existe en las empresas, no es nada sencillo y cuando se profundiza en las causas de dicha dificultad, resulta que tienen muchas connotaciones con la propia cultura de la empresa que emana de la dirección, en relación a los estilos de mando y a las políticas de recursos humanos.

Los programas de participación, implantados de forma correcta y con un cierto rodaje en el tiempo, nos pueden proporcionar una ayuda decisiva cuando se quiera organizar una política empresarial que fomente la innovación.

2.2.3. Participar para Innovar

A modo de resumen, podemos mencionar que la experiencia que tenemos en el “Comité de Grupos de Participación y Mejora” de la AEC, nos indica de forma clara que los programas de participación son un excelente instrumento que, además de mejorar las relaciones personales, aporta una rentabilidad muy interesante y puede servir de gran ayuda para dar un impulso notable a la innovación, en base a la utilización de todo el conocimiento existente en la empresa.

Actualmente nos encontramos en un momento adecuado para probar nuevos caminos, los retos empresariales que nos esperan serán, casi con toda seguridad, de mayor complejidad que los que hemos tenido hasta ahora. Algunos expertos nos dicen que “nada será igual” a partir de nuestra salida de la actual crisis y habrá que “reinventarse”. Se nos acerca el tiempo de utilizar mucho más el triángulo think, share, create (pensar, compartir, crear).

3)  PARTICIPACION, ¿CÓMO?

En este apartado vamos a tratar de “como”se pueden poner en marcha en las empresas este tipo de programas y cómo conseguir la participación de todos en este reto estratégico que es la innovación.

3.1. El compromiso de la dirección

En primer lugar, se considera absolutamente imprescindible que exista un compromiso serio y sincero por parte de la dirección hacia la filosofía que se emana de los programas de participación y que iremos desarrollando en los siguientes párrafos.

Se podría decir que este requisito esencial es el mismo que se requiere para la puesta en marcha de cualquier otra política importante en la estrategia empresarial, pero en el caso de la política participativa, si cabe, es aún más importante por la simple razón de que la cultura imperante en la empresa -que por lo general viene marcada por los de “arriba”- va a tener un papel determinante en el éxito o fracaso de los programas y el ejemplo que se puede dar precisamente desde “arriba” será de una gran importancia.

No es exagerado afirmar que sin este compromiso de la dirección todo lo que se intente hacer en la empresa, en relación a la participación, tendrá escasas o nulas posibilidades de éxito.

Este compromiso ha de comprender a todos los directores, a todos los mandos de cualquier nivel y a todas las áreas y departamentos de la empresa.

Ha de ser efectivo, explícito y demostrable; ha de suponer un ejemplo permanente para todas las personas de la empresa y ha de reflejarse:

          Apoyando un estilo de dirección participativo, a todos los niveles, en el que uno de los conceptos prioritarios ha de ser el respeto a la persona.

          Dedicando al programa de participación una parte de su tiempo y dándole mucho énfasis en sus comunicaciones.

          Estando en una situación de “escucha permanente”

          Realzando la importancia de la comunicación y de la formación

          Reconociendo los logros que se vayan obteniendo

          En definitiva, conduciendo a toda la empresa hacia un verdadero cambio de hábitos y actitudes

3.1.1. Dificultades

También hay que decir que lo normal es que surjan algunas dificultades para poder mantener este compromiso. Las más previsibles son:

          Resistencia a los cambios en el equipo directivo

          La dirección no “sabe escuchar”

          Creación de un ambiente adecuado, que potencie los hábitos, la cultura y el estilo de dirección participativo

          Fijarse unos plazos de puesta en funcionamiento demasiado cortos

          Que exista un rechazo a todo lo que venga de la dirección

          Diálogo poco fácil con los sindicatos

3.2. Características de los Programas de Participación

En la forma de organizar la participación existen muchas diferencias, debidas principalmente a las distintas culturas de las empresas y organizaciones que la implantan.

Ahora bien, sea cual sea la forma en que se organice la participación, hay que tener presente que como ocurre con cualquier idea nueva,  hay que “venderla” bien en la empresa y un buen marketing interno será determinante para el éxito del programa.

Una primera diferenciación la encontramos en el enfoque que se va a dar al programa, según se quiera potenciar, o no, el trabajo en grupo. Así pues, tendremos:

3.2.1. Participación Individual

La organización para poner en marcha un programa de participación individual no tiene excesivas dificultades. Hay que disponer de un procedimiento que regule: los canales para presentar nuevas ideas y sugerencias, los objetivos que persigue el programa, los temas prioritarios o que más interesan y los premios que se van a conceder cuando las ideas y sugerencias presentadas sean implantadas.

3.2.2. Participación Colectiva

En cuanto a la participación colectiva, la complejidad para ponerla en funcionamiento es mucho mayor. Existen tres aspectos importantes a considerar:

3.2.3. Participación voluntaria u obligatoria

La participación colectiva puede ser: voluntaria u obligatoria

Las dos opciones son igual de válidas para la eficacia del grupo. La dirección, al decidir sobre este aspecto, puede valorar:

  que la voluntariedad le dará más fuerza al programa

                 que al tratarse de un tema tan importante en la estrategia de la organización, no puede dejarse a la libre decisión de las personas (hay empresas en que la obligación de participar en los grupos de mejora, figura incluso en una cláusula del contrato de trabajo)

3.2.4. Elección de temas a tratar

Los temas a estudiar por el grupo, los puede elegir la dirección o el propio grupo

Este aspecto viene en cierta medida determinado por la voluntariedad / obligatoriedad. Así, la elección de temas a estudiar:

        En los grupos voluntarios, normalmente es el grupo quien elige el tema a estudiar

                    En los grupos obligatorios, el tema a estudiar puede ser elegido tanto por el propio grupo como por la dirección.

3.2.5. Continuidad en el tiempo

Los grupos pueden tener, o no, continuidad en el tiempo

Este aspecto también viene condicionado en parte por los dos anteriores:

                   Normalmente cuando el grupo (sea voluntario u obligatorio) elige el tema a estudiar, tiene continuidad y después de un tema elige otros.

                   Cuando es la dirección la que elige el tema, el grupo no tiene continuidad y se disuelve al terminar el estudio. En estos casos se suele conceder al grupo, un plazo de tiempo para terminar el estudio.

3.2.6. Combinaciones y denominaciones
Las combinaciones más frecuentes son:

a)   Grupos voluntarios, que eligen tema y que tienen continuidad en el tiempo 

b)   Grupos obligatorios, que eligen tema y que tienen continuidad en el tiempo

c)   Grupos obligatorios, que el tema lo elige la dirección y no tienen continuidad en el tiempo

En cuanto a las denominaciones, no existe una nomenclatura homogénea para los grupos de participación, dependiendo de sus características y son muchas las diferencias que se observan entre las empresas. Entre los innumerables nombres que reciben, destacamos: Círculos de Calidad, Grupos o Equipos de Innovación, de Mejora, de Progreso, de Trabajo, de Calidad, etc.

3.2.7. Características comunes

Las características comunes a todo tipo de grupos son:

     Grupos entre 6-12 personas (aprox.) con trabajo homogéneo

     Reuniones periódicas

     Solucionan o proponen soluciones de mejora

     Reciben formación y entrenamiento (previo o en las reuniones)

3.2.8. Fórmula de participación realista
Los grupos de participación, con facultad de elección del tema a estudiar y con continuidad en el tiempo representan una formula de participación muy realista, que conjuga, por una parte la motivación, la integración y el desarrollo del personal y por otra, una rentable inversión para las empresas, porque pone en marcha toda “su” inteligencia, lo que va a permitir la aportación de un mayor número de ideas, que hará que la vía “participación de todos” sea una columna básica en todo proyecto de  Innovación Empresarial.

3.3. Recomendaciones prácticas de “cómo” poner en marcha un programa de participación

Se exponen a continuación unas líneas generales, si bien conviene tener en cuenta que en este tema se dan una gran cantidad de matizaciones, debidas principalmente -como ya se ha dicho- a las diferentes culturas, lo que hace prácticamente imposible profundizar en todos los detalles.

3.3.1. Pasos para la implantación de un programa de grupos de participación

 1)     Compromiso de la dirección

 2)     Nombramiento del comité directivo del programa y formulación de objetivos generales

 3)     Elección del sector de la empresa donde iniciar la implantación

 4)     Reuniones informativas, de sensibilización

 5)     Presentación de voluntarios (si procede)

 6)     Elección del coordinador (inicialmente con dedicación parcial)

 7)     Creación de los primeros grupos  y periodo de formación

 8)     Primeras reuniones. Temas a estudiar y objetivos de los grupos

 9)     Primeros resultados. Sistema ágil para aprobar y aplicar. Divulgación amplia

10)    Reunión general de grupos (periódicamente). Reconocimiento

3.3.2. Estructura del Programa

No se trata de ninguna estructura paralela, sino que está totalmente imbricada en la propia organización. Son las mismas personas que realizan las actividades del día a día.

Consta de:

1)   Comité de Dirección del Programa de Participación

En el comité directivo del programa es recomendable que haya algún o algunos directivos situados en la parte “alta” de la cúpula, por ejemplo directores de recursos humanos, de calidad o de la fábrica o centro de trabajo donde se va a proceder a la implantación. El “nº 1” es muy conveniente que también esté, por lo menos en una etapa inicial, entre otras razones, para que todas las personas perciban que existe un claro compromiso de la dirección, lo cual va a servir como ejemplo a toda la jefatura en general.

2)   Coordinador / es (dedicación parcial)

El coordinador ha de ser una persona bien situada en el organigrama, que pueda dedicar una parte de su tiempo al programa y que disponga de suficientes conocimientos de la empresa y del producto para poder resolver las dudas iniciales que vayan surgiendo. Su papel es clave.

3)   Líderes o Portavoces de los Grupos

Es importante determinar como se van a nombrar los líderes o portavoces de los grupos. En las empresas con programas implantados existen diferentes modelos, según sus culturas:

– Una posibilidad es que, si entre el grupo está el mando natural, éste sea quien asuma el papel de líder o portavoz.

– Otra posibilidad es que el líder o portavoz sea elegido por las personas que forman el grupo, de entre todas ellas.

– La elección puede ser por tiempo indefinido o por tiempo determinado.

4)   Miembros de los Grupos

Es muy importante que vayan cumpliendo con el compromiso de asistir puntualmente a las reuniones que se convoquen y con espíritu de colaboración.

3.4. Diversos aspectos a tener en consideración
3.4.1. Reconocimiento e Incentivos

– Reconocimiento: En general, nadie pone en duda que es totalmente necesario e imprescindible “reconocer” el esfuerzo, el interés y la colaboración de las personas en el programa. Donde existen ciertos desacuerdos es en el “como” aplicar el reconocimiento y ahí es donde el tema se convierte en mucho más “opinable”

  Incentivos: Debido a estos puntos de discrepancia, nos encontramos en las empresas con una gran diversidad de criterios en el momento de su aplicación.

Todo incentivo tiene, por definición, un coste económico. Ahora bien, se trata del coste económico más sano, por excelencia, ya que cuando hablamos de “pagar” un incentivo es que previamente “algo” ya se ha recibido, como consecuencia de las ideas y sugerencias aportadas.  Por tanto, responde a beneficios obtenidos con anterioridad.

Opiniones mayoritarias en relación al tema “incentivos”: 

1) Los incentivos han de ser preferiblemente no monetarios. Es mejor, por ejemplo, pagar a unas personas (y a sus parejas) una estancia de fin de semana en un parador nacional o una cena en un restaurante “bien”, que abonar el equivalente a su coste en la nómina. Con ello fomentamos comunicación informal y relaciones personales en ambientes distendidos.

2) Los incentivos deben adecuarse al procedimiento que regula el programa/sistema de ideas-sugerencias. Aunque existe una gran diversidad de opiniones, es bastante habitual calcular los incentivos en base a un porcentaje -con determinados límites- del beneficio generado con la sugerencia aportada e implantada. Otras fórmulas introducen criterios para establecer una valoración de las ideas aplicadas, abonándose una cantidad fija según la valoración obtenida, otras fórmulas incentivan la duración de la innovación aplicada, por ejemplo si al cabo de un año sigue en funcionamiento se vuelve a tener derecho a “premio”, otras empresas organizan concursos, a la mejor idea del mes o del trimestre y un etcétera bastante largo, según el tipo de empresa.

3) No hay que menospreciar lo que suponen los incentivos sociales y/o personales, como el “simple” reconocimiento de méritos o las presentaciones a la dirección

4) La participación en seminarios, congresos, simposios, con lo que supone de “viajar y de estancia en hoteles”, también supone un excelente incentivo, así como los intercambios de visitas o reuniones entre grupos de la propia empresa o entre grupos de distintas empresas

3.4.2.  Posibles problemas

Con todo lo que se está exponiendo, sería ingenuo pensar que no vamos a tener ningún problema. Algunos de los más comunes son:

– Esperar resultados “mañana”. Cambiar en cierta medida la cultura existente, requiere su tiempo.

– Falta de apoyo “de verdad” de los Mandos y/o Directivos. Hay que asegurarse de que detrás de un asentimiento, con sonrisa incluida, existe una acción decidida en la línea correcta.

– Formación insuficiente. En general las personas tenemos pocos conocimientos en materia de trabajo en equipo, como reunirse, como ser eficaces en grupo, como moderar una reunión, etc.

3.4.3. Algunas sugerencias

A los miembros de los grupos: Desde la modestia y el atrevimiento, aunque también desde la experiencia, citamos las siguientes:

– Trabajar con objetividad  (datos, realidades, etc.). En nuestra latitud geográfica somos muy dados a pensar que ya “sabemos” las cosas antes de disponer de los datos reales en que apoyarnos para probar lo que sucede. Esta especie de “intuición improvisatoria” que tenemos los latinos suele ser peligrosa.

– No culpar a los demás e intentar resolver “sólo” los problemas propios. En general somos bastante dados a buscar y encontrar más fácilmente la responsabilidad de los otros que la nuestra propia y para todos suele ser bastante más sencillo “resolver” los problemas de los demás, que los nuestros.

  Evitar el estudio de problemas de excesiva complejidad, por lo menos en una etapa inicial.

Al Comité Directivo: Como se podrá observar hay más sugerencias a los representantes de la dirección que a los miembros de los grupos. Es fácil explicar el porqué: la dirección es la responsable de “hacer posible” los cambios en los hábitos y actitudes del personal, que supone la puesta en marcha y el funcionamiento de un programa de participación.

– Factor común en todas las acciones o actividades del programa: ¡Despacio!. Lo más conveniente es adoptar una perspectiva de medio-largo plazo

– Empezar con pocos grupos. Pero no con uno sólo. Con 2 ó 3 siempre hay posibilidad de tener contraste de las experiencias, dificultades, logros, etc.

– El horario de las reuniones es otro tema polémico y además muy difícil de organizar en algunas empresas con trabajo de ciclo continuo, en base a tres o más turnos

¿Dentro de la jornada de trabajo?,  ¿fuera?,  ¿remuneradas?, ¿cómo?. La tendencia que se ha ido imponiendo en las empresas es que siempre que sea posible las reuniones se hagan dentro del horario de trabajo y cuando ello no sea posible se hacen fuera del horario y se remuneran a un precio igual para todos los miembros del grupo, en base a su salario-hora y compensando además los gastos, si los hubiera, de asistir a la reunión (desplazamientos, comidas, etc.).

La frecuencia de las reuniones será entre una vez a la semana y una vez al mes.

– Vigilar que la organización dé respuesta rápida a las propuestas presentadas. Este tema es de crucial importancia, ya que cuando las personas se esfuerzan y aportan su contribución para mejorar, la organización ha de estar preparada para responder. Quince días es un plazo correcto y si la complejidad del tema requiere más tiempo, hay que decirlo: “hemos recibido vuestra sugerencia de innovación, la encontramos interesante, los servicios técnicos la estudiarán y en el plazo de… (un mes)… os daremos respuesta”

– Amplia publicación de los resultados. Cuando se consiga algún logro, hay que publicitarlo. Si la organización dispone de un medio de comunicación, tipo “revista” o similar, sería deseable que en este medio hubiera un espacio o capítulo dedicado a la “participación-innovación”

Dedicar una especial atención al tema “incentivos”

3.5. Nuevos papeles

La dinámica que se genera con la puesta en funcionamiento de un programa de participación, con el objetivo de innovar, hace que los roles que existen en las empresas sufran algunos cambios.

Desde el punto de vista tradicional, se considera a un trabajador o empleado como ejemplar cuando realiza los trabajos encomendados exactamente según las instrucciones recibidas, de forma puntual y en el tiempo previamente calculado.

En un sistema de dirección coherente con los principios de la cultura participativa y de innovación, hay que considerar a un trabajador como ejemplar, cuando “cumple” con las instrucciones recibidas, pero al mismo tiempo “piensa”, basándose en su experiencia, si los procedimientos son mejorables y“formula” propuestas o sugerencias de modificación.

Con ello, el trabajador deja una parte de su papel tradicional y realiza trabajos que hasta ahora correspondían de forma exclusiva al mando o al técnico.

¿Y los Mandos? Tradicionalmente un Mando es el que establece las instrucciones que han de seguir los empleados a sus órdenes. Una discusión con estos empleados, sobre si estas instrucciones son las más adecuadas o no, son mejorables, etc., no estaba previsto.

El hecho de que se promueva la presentación de ideas y sugerencias por parte de los trabajadores, puede hacer que los Mandos y la Jefatura en general, tenga el sentimiento de que ha perdido parte de sus competencias, incluso parte de su poder.

Hay que dejar muy claro a los niveles de mando, que al dar participación no se pierde poder, si no que se genera más poder en la propia organización.

4) Inversión rentable

Una pregunta que, inevitablemente, en algún momento hay que plantearse acerca de los programas de participación es qué costes suponen y qué beneficios -económicos y de otro tipo- aportan a las organizaciones. Es evidente que al ponerse en marcha se producen unos costes “iniciales”, principalmente referidos a la formación, a la información y a la sensibilización de las personas. También hay que tener en cuenta los costes “permanentes” que suponen la dedicación, casi siempre parcial, de algunas personas de la estructura.

Respecto a los beneficios, las ventajas que se obtienen son de dos tipos, las tangibles y las no tangibles. Como es obvio, las ventajas tangibles hacen referencia al ahorro económico que suponen las ideas y las sugerencias que se aportan por parte de los participantes del programa y que son aplicadas e implementadas en las empresas. A este ahorro económico, para ver su rentabilidad, habrá que restarle además de los costes iniciales y de los costes permanentes, las cantidades que se establezcan en concepto de incentivos y premios para las personas que aporten sus sugerencias de mejora.

Cualquier Programa de Participación ha de plantearse con una cierta perspectiva de tiempo. El primer año de funcionamiento, por la incidencia de los costes iniciales, lo normal es que sea mayor el volumen de “salida de dinero de caja” que el de “entrada”. Pero a partir del segundo o tercer año, como máximo, la tendencia se invierte de forma clara y sin ningún género de duda, haciendo que la inversión sea muy positiva, incluso contemplando sólo las ventajas tangibles.

Algunas empresas con experiencia de años en el tema, nos llegan a hablar, cuando los programas funcionan “a velocidad de crucero”,  de rentabilidades de 1:5 e incluso de 1:10. Asumiendo el riesgo personal de mencionar cifras, ya que éstas dependen mucho del tipo de empresa, de su actividad, del sector, etc., en empresas españolas las cantidades que se suelen dar en cuanto al número de ideas, sugerencias o proyectos presentados, aprobados e implantados oscilan entre 1 y 3 por persona participante al año. Otras empresas, pertenecientes a otras culturas muy diferentes a la nuestra hablan incluso de cifras bastante superiores.

Todo lo dicho hasta ahora sólo hace referencia a las ventajas que se pueden “medir y contar” de forma clara. Para los profesionales con responsabilidades en el tema de Recursos Humanos, la inversión más rentable es la “no tangible”. ¿Qué podemos incluir en las ventajas no tangibles? Por una parte, están todos los conceptos que ya se han ido describiendo con anterioridad y por otra parte podemos hacer otra lista, que podría hacerse más larga, de interesantes aspectos como son:

    poder tener más facilidad en organizar la formación, ya que las personas son más conscientes de sus necesidades

    potenciación de la actitud positiva del personal

    más ambiente de colaboración en situaciones complejas o difíciles,

    el resurgimiento de valores como son, entre otros, la satisfacción por el trabajo bien hecho, el compromiso, la ilusión y el  entusiasmo

    una comunicación mas fluida, con menos “radio-macuto”,

    más voluntarismo en algunas acciones, etc.

A mitad de camino, entre lo tangible y lo no tangible, existen otros conceptos importantes y que, si bien son cuantificables, no quedan reflejados de forma directa en las cuentas de resultados de las empresas. Los más significativos son el índice de absentismo, el número de bajas voluntarias y el ratio de rotación, que mejoran sustancialmente con la implantación de  programas de participación. Esto es de una importancia determinante.

Para los profesionales que únicamente se fijan en las ventajas tangibles, podrán llegar fácilmente a la conclusión de que la inversión es muy rentable y esto, en definitiva, es lo que se mira en las empresas.

Resumiendo, en los Programas de Participación, encontraremos una fórmula en la que, además de tener una inversión rentable, nos va a servir de gran ayuda para poder hacer frente a los retos estratégicos que se nos plantean en la actualidad en todo tipo de organizaciones.

JORDI ESTELLER

AEC – Comité de Participación y Mejora    

Nov. 2009

Remers      Cervells

 

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